竞争情报

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选择 10x1 填空 5x1 名词解释 3x5 简答 5x8 案例 2x15 重点: 竞争情报的流程、价值链、专利分析、定量分析、竞争情报系统、战略、波特五力、情报收集

一、绪论

1.竞争情报概述

概念与特点
- 定义：竞争情报是一个发展中的概念，有过程说、信息说、产品说等不同观点。广义上是指国家、组织等为竞争优势进行收集等工作的所有信息；狭义上指企业竞争情报。其重点关注竞争对手、竞争环境和竞争战略。
- 特点：具有对抗性（竞争性）、谋略性、动态性、合法性，还有目的性、时效性、实用性、增值性、智能性和信息来源广泛性等特征。
研究核心领域
- 竞争对手研究：包括现有行业竞争格局、主要竞争对手、潜在竞争对手和替代品生产者的情报，可通过多种方法预测潜在竞争对手。
- 竞争环境研究：竞争环境对企业影响巨大，包括政策、经济、社会文化环境等，可通过波特五力模型和环境扫描进行分析。
- 竞争战略研究：企业为竞争制定的长期总体谋划，包括成本领先、产品差异化、聚焦战略等。

2.竞争情报的作用和流程

作用
- 危机预警：搜集信息帮助企业避免危机，预测竞争者行为。
- 决策支持：为决策提供一手资料和战略情报支持，如支持技术开发决策。
- 市场环境监测：监测影响企业生产销售的外部因素。
- 对手跟踪：帮助企业建立情报优势，需长期坚持跟踪工作。
- 信息安全保障：反竞争情报保护企业信息安全，与竞争情报相辅相成，企业信息泄露途径多样，可通过多种措施保护。
流程（循环）
- 规划与定向：了解用户竞争需求，选定研究目标，包括确定目标、情报需求调查诊断、制定计划与用户交流，可采用多种方法。
- 信息搜集与整理：确定信息源和范围搜集信息，注意问题，制订行动方案，评价反馈工作，对信息初步加工整理。
- 信息分析与提炼：精加工信息，创造和增值情报价值，为管理者提供支持。
- 产品与服务：为决策层提供情报产品和服务，产品包括情报通讯、竞争对手文档、报告等，服务包括培训、咨询、产品服务。

3.企业竞争情报研究的沿革和发展

国外研究
- 应用现状
  - 美国SCIP：1986年成立，是学术性非营利组织，推动竞争情报发展，在全球有众多会员，关注多项核心内容，在多地建立同名机构。
  - 日本竞争情报：体系包括综合商社、企业形式运营的综合研究所、独立行政法人等非营利机构和大公司的竞争情报。综合商社情报调查重要，三菱商社搜集情报最多；野村研究所等私人公司提供情报服务；日本大公司对竞争情报投入大。
  - 欧洲竞争情报：欧洲SCIP呼吁重视竞争情报，瑞典有企业加入。
- 研究内容：主要在发达国家企业，集中于竞争情报搜集来源、过程周期、方法技术工具、运用于企业危机预警和反情报策略等方面。
我国研究：1992年开始引入，1994年成立相关专业委员会，后更名。进入21世纪进入应用期，特点包括竞争情报系统、方法和社会网络研究，组织模式有专业情报机构、高校、企业内情报部门。

二、企业竞争情报的信息源

1.信息源的类型和特点

信息源分类

公开与非公开信息源：公开信息源公开发表且免费或低费提供；非公开信息源包括企业内保密与非保密信息。
按加工集约程度：分一次、二次、三次、四次信息源，常说的一手信息源和二手信息源。
按产生时间顺序：有先导、即时、滞后信息源，如天气预报是先导信息源，报刊等是滞后信息源。
按信息来源：包括政府、专门利益集团（如行业协会）、私有部门、媒体信息源等。
根据是否被记录：分为文献信息源（如图书、期刊等）和非文献信息源（如研讨会、产品样本）。

具体信息源介绍

文献信息源
- 按载体不同：分为印刷型、缩微型、机读型、声像型文献。
- 按发售途径和获取难易程度：有白色文献（正式出版发行，易获取，如常见学术著作，其半衰期因学科而异）、黑色文献（不正式出版、发行范围窄且内容保密，竞争情报活动一般不以此为源）、灰色文献（介于白色和黑色文献之间，不正式出版但非秘密，如政府、学术单位等产生的资料，比例可能超文献信息源的20%）。
非文献信息源
- 口头信息源：是零次信息源，如各种会议、交流活动中的信息，内容新颖但易失真、搜集保管困难且传播范围小。
- 实物信息源：以实物为载体，信息成熟可靠、内容丰富，但挖掘、搜集保管和传播困难，且易引发知识产权纠纷。

常见信息源简介

商情数据库：能提供国际商务活动相关信息，数据库检索高效，如艾瑞咨询、腾讯数据智库等是常见中文商情数据库。
互联网：可快速获取信息，获取线索后需其他渠道验证。
剪报：适合连续监测行业动态，优点是方便、覆盖面广、针对性强且价格相对便宜。
供货商、经销商：可提供行业、竞争对手等信息，经销商有时能提供销售竞争对手的信息。
顾客或消费者：能了解其对本企业产品和竞争对手的比较意见建议。
竞争对手：其年度报告、产品样本等有价值。
企业内部员工：是重要信息源，约80%竞争性信息可从员工处获得，可形成以员工为中心的情报交流网。
网络竞争情报源：包括公司企业网站（可了解企业多方面信息）、商业信息网站（如中国化工热线网站等可查各类商业信息）、学会协会网站（提供机构介绍、行业动态等）、政府网站（有大量公共信息）、求职网站（微观可了解企业人才需求等，宏观可了解人才市场状况）。
电子文献情报源：如广播、电视节目等可估计对手销售情况，专业数据库如IBFD可了解多方面信息，还有国家法律法规数据库。
会议竞争情报源：包括学术讨论会、技术鉴定会等多种会议，特点是及时新颖。

2.信息搜集的范围和渠道

信息搜集范围

搜集途径与原则
- 途径：主要包括文献调查（间接、非介入式，步骤为确定范围、准备、收集、分析整理，对象广泛，有诸多优点但也有局限性）和社会调查（有目的、系统地搜集信息，采用多种方法，分准备、实施、整理阶段）。
- 原则：全面性（涵盖多方面相关信息）、系统性（反映特定领域状况）、针对性（针对竞争情报活动）、新颖性（领域最新或相对新颖）、可靠性（客观真实准确）、科学性（采用科学方法）、计划性（考虑“4W1H”）。
搜集范围确定：确定信息搜集范围时应重点把握影响竞争战略的因素，包括企业自身信息（如经营战略、产品情况等）、竞争对手信息（选取关键对手长期监视，基本方法有寻找相似企业或通过客户调查）、行业环境信息（企业生存直接环境，变化影响企业发展）、宏观环境信息（间接影响企业，有时可转化为直接因素）。

信息搜集方法和渠道

正式渠道法：通过主流信息传播渠道搜集信息，可细分为数据库检索法（如国际联机情报系统中的ProQuest、CA、OCLC等，OCLC的FirstSearch系统发展迅速，Questel·Orbit和ESA - IRS系统也各具特色）、网络查询法、委托专业咨询机构调查法，国际联机检索费用较高。
非正式渠道法
- 实地调查法：通过考察询问搜集信息，主要包括询问法、观察法、实验法。
- 特殊手段法：采取非常规手段，如公开渠道获取数据后分析破译商业秘密、通过第三方机构搜集情报、建立人际关系网络搜索、利用人才流动机会录用离职人员搜集（需对方已解除原雇佣关系），并举例说明人才流动与保护商业秘密的关系。还介绍了一些网络相关的搜集方法，如获取网站年龄、流量、反向链接分析、网站变化分析的工具及方法，网站排行榜展示了部分网站的相关数据。
信息搜集渠道特点：一次信息搜集渠道直观快捷但耗时长等，二次信息搜集渠道需专业人员，来源丰富费用相对较低。

3.信息整理和鉴别

信息整理：对原始信息初步加工，使之有序便于利用，具体工作包括分类、合并查重、格式转换、同类集中、按类排序等。信息分类是重要环节，可根据实际从有利于使用角度进行，分类方式有形式整理（根据外在依据，如载体、使用方向、内容线索分类，方法有信息分类、时间分类、地区分类）和内容整理（在形式整理基础上深化，包括理解、揭示、细分归类信息内容，应用方法有摘录法、综述评述法，还介绍了方格法、计算、比例法等具体操作及作用）。

信息鉴别：对原始信息进行价值评判，筛选有用信息淘汰无用或不良信息，包括可靠性鉴别（鉴别方法如考察渠道过往可靠性、动机、信息一致性及可能性，可反向佐证）、新颖性鉴别（相对概念，从理论观点等创新及时间、空间、内容矢量衡量）、适用性鉴别（取决于研究课题和信息用户，在可靠性和新颖性鉴别基础上进行）。

三、企业竞争情报研究内容

1.竞争对手分析

竞争对手分类
- 按表现形式：分为现实竞争对手（与企业有明显利益冲突，同行业且综合实力相当，影响市场供需和占有率）和潜在竞争对手（来自其他行业，竞争呈“隐形”状态，可能向壁垒低的细分市场迂回攻击，如不费气力进入本产业等企业可能成为潜在对手）。
- 按性质：分为“好”竞争对手（可能增强企业竞争优势，如行业领先者等，应善待）和“坏”竞争对手（带来恶性竞争，应打击防范）。
竞争对手选择
- 原则：战略性原则（为竞争战略提供依据，高层应重视）、针对性原则（有计划针对同行和相关行业企业评估）、动态性原则（长期跟踪，根据环境变化调整策略）。
- 对象：包括市场份额接近或有潜力接近超越本企业等多种类型企业，如技术实力强、可能使本企业用户转移等。
- 方法：视觉地图法（用图表确定竞争对手及地位，半定量，指标过多时建立多维坐标图困难）、企业直接指定法（常见，适用于直接竞争对手分析，但可能忽略潜在对手）、价值网分析法（适用于分析潜在竞争对手，将供应商等组成价值网二维空间）。
- 步骤：包括需求分析、定义竞争对手、构建评估体系、综合评估、识别与选择。
竞争对手情报：包括未来目标（关注赢利、销售增长等目标，其决定竞争对手行为和心理，可预测其对现状满意度）、假设（竞争者对自身、行业内其他公司的看法，影响竞争行为）、现行战略（取决于战略目标和市场定位，有低成本、差异化、集中化战略等）、能力（包括市场竞争、人力资源等多方面能力，决定其反应可能性等）。企业可通过向竞争对手学习发现自身缺陷和发展方向。

2.竞争环境分析

竞争环境特点和类型

特点：复杂性（影响因素多且要素关系非线性）、动态性（不断变化，决定企业竞争优势短暂性）、边界模糊性（竞争边界从链状向网状和立体状转变）、可测性（有内在规律可预测）、互动性（对手间相互影响）。
类型
- 宏观竞争环境：包括政治环境（影响企业市场营销、投资和发展战略等）、经济环境（如购买力、居民收入等因素影响市场需求）、社会环境（如教育水平影响文化商品需求）、技术环境（新技术诞生是“创造性破坏”力量，企业需紧跟技术进步）。
- 产业竞争环境：通过波特五力模型分析，包括现有企业竞争（影响因素众多，竞争者增加等会加剧竞争）、供应商议价（集中度高、无替代品等因素增强其议价力量）、购买者议价（受行业集中度等因素影响，购买品特性影响其议价能力）、替代品威胁（价格下降等因素会增大威胁）、潜在进入者威胁（取决于行业壁垒和原有企业反应，行业壁垒受规模经济等因素影响，原有企业反应模式有从容型等），还包括其他利益相关者影响（如政府、社区等，对各行业影响程度不同）。五力模型可帮助企业判断行业特点、制定战略，但也有不足，未充分揭示竞争力量来源等。产业竞争环境分析可帮助企业预测行业赢利潜力等。
- 企业内部环境：是微观竞争环境，包括组织结构、企业文化、企业制度、企业资源和能力等。

竞争环境分析意义：是企业制定竞争战略的前提，也是获得持续竞争优势的保障，企业需根据环境变化调整战略，通过监视和分析可获取先兆信息。

竞争环境分析内容

现状分析：宏观环境分析利用环境扫描法，识别机会和威胁；产业竞争环境分析找出关键竞争力量和威胁；企业内部分析发现自身优劣。
趋势分析：宏观环境趋势分析确定主要影响因素并预测变化，可采用定性（专家经验）和定量（趋势外推分析法）方法；产业竞争环境趋势分析主要判断行业所处生命周期阶段，依据市场份额等指标，不同阶段行业特点不同。
协同分析：包括企业内部环境要素间及与外部环境的协同，通过各要素相互作用实现，可从狭义和广义理解，竞争协同环境有助于企业获得竞争优势。

3.竞争战略分析

竞争战略内容和过程

内容
- 竞争战略管理学派：包括行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派、动态竞争战略学派。
- 战略要素：战略目标（出发点和归结点，包括进入市场领域和保持竞争优势的描述）、企业资源（各类资源，强调占有稀缺资源和动态配置）、经营能力（创造价值的能力总和，如研发、营销等能力）、战略组织（组织结构和文化支撑战略执行）、产品/市场（市场是竞争场所，产品是战略载体，通过满足细分市场需求获优势）。
过程：包括战略制定、转换、实施、控制，企业在竞争环境下进行这些活动。

竞争战略类型

按基本战略分类
- 总成本领先战略：通过降低成本提供低价产品，适用于价格敏感客户多等情况，实现途径包括管理成本因素和改造价值链。
- 差异化战略：提供独特产品和服务，适用于产品差异创造途径多等情况，风险包括差异化不被顾客认可和赝品问题。
- 聚焦战略：服务特定细分市场，小企业常用，成功需选好目标市场，风险包括竞争对手进入、市场需求趋同和高成本。
按竞争行为性质分类
- 进攻战略：有实力企业采用，包括正面、侧翼、包抄进攻等方式，如丰田进入美国市场的案例，包括调研、寻找切入点、制定具体策略（产品、定价、分销渠道、促销策略）等步骤。
- 防御战略：以守为攻，如精工获取商标封锁对手进攻，包括收缩、剥离、清算、合资经营战略。
- 撤退战略：缩小生产规模或取消产品生产，企业根据产业结构选择是否放弃。
- 合作战略：与对手合作双赢，如通用电气为IBM定制芯片。
按竞争模式分类
- 一体化战略：包括前向、后向、横向一体化，企业利用优势向深度广度发展。
- 多元化战略：进入新领域，包括同心、水平、混合多元化，可扩大市场占有率，但也增加竞争对手。
- 专业化发展战略：主攻特定市场，包括市场渗透、开发、产品开发策略，有产品 - 市场、产品 - 、市场 - 、选择性专业化等形式。

竞争战略选择依据：不同企业在不同阶段因竞争环境不同而选择不同战略，战略选择受组织推动力（企业资源和能力变化）和环境驱动力（外部环境改变）影响。

不同企业的战略选择

基于竞争地位
- 市场主导者：目标是维持市场竞争结构平衡稳定，对策包括保持进攻和防守态势、迫使追随者服从。
- 市场挑战者：重点是资源极限时休战和寻找新市场，目标是提高占有率和收益率，采用进攻战略。
- 市场追随者：目标是与主导者共存，关键是细分市场、研发盈利产品和模仿改进新产品，方式有紧随、距离、选择追随。
- 市场补缺者：选择被忽视市场专业化经营，策略包括创造、扩大、保护补缺市场。
基于生命周期：不同产业发展阶段企业有不同战略选择，如创业期初创企业可选择聚焦战略等，衰退期行业特点特殊，确定行业发展阶段困难，应结合多种方法分析。企业战略实施流程包括目标陈述、环境分析、战略定位、方案评估、实施、效果检验、运行与进化发展。

四、企业竞争情报研究的方法

1.研究方法概述

定性研究方法：是传统方法，特点是推论严密、直感性强，但不够精确和具体。适用于为定量研究做准备、验证或评价定量研究结果，或在无需定量研究时独立使用。
定量研究方法：以数学手段揭示研究对象数量规律，结论具体、高度抽象，但不能替代创造性思维。实践中常与定性研究方法结合使用。
半定量研究方法：定性与定量结合，将定性问题按标准打分量化处理，具有数理统计特征。比定性研究更具操作性，适用于原始数据不足等不易或不宜定量研究的场合，但推理不如定性严密，也不能像定量研究那样利用数学模型求解。

2.定标比超

概念：将本企业与竞争对手或一流企业对照分析，可用于测算和改进产品或服务质量，涵盖战略、操作、管理等层面。

由来和发展：1979年始于施乐公司，后被许多国际大公司和公共服务部门采用，成为重要竞争情报分析工具。

类型

按重点分类
- 产品定标比超：最早且应用广泛，通过对产品反求工程改进产品、估算成本，还需了解顾客需求和对手满足需求的方法。
- 过程定标比超：深入比较过程，学习模仿对手优秀绩效的关键因素，如营销、生产管理等方面的定标比超，比产品定标比超更复杂。
- 管理定标比超：对比领先企业管理系统和绩效，学习赶超，涉及整个管理工作，如奖酬制度的定标比超。
- 战略定标比超：分析企业战略意图，确定成功关键战略要素，为高层制定战略服务，注重目的，与过程和管理定标比超先比较手段再确定目的不同。
按对象分类
- 内部定标比超：在组织内部进行绩效评估，找出最佳作业典范，适用于大型企业集团或跨国公司，但焦点多为操作性事务，缺乏战略高度。
- 竞争定标比超：直接竞争组织间的绩效评估，可找出对手优势差距，但因竞争关系获取情报较难，常由中立第三方执行。
- 功能定标比超：跨行业进行，针对特定功能领域活动，是非竞争性的，容易争取到对方配合，如施乐与L.L Bean公司在物流管理方面的定标比超。
- 通用定标比超：评估不同行业、功能的业务流程，有望发现创新潜力，但实施困难最大，如美国西南航空公司和多米诺比萨饼公司的案例。

定标比超的程序：施乐公司采用规划、分析、合成、行动和见效五个环节；国际定标比超情报交流所分为规划课题、搜集数据、分析数据和修正四个环节，一般流程包括制订计划、分析、综合数据、实施计划。

方法评价

优势：适用面广，适用于企业和个人；针对性强，可选取关键环节改进；作用多样，能帮助组织了解自身、定位、明确差距和改进目标。
不足：具有片面性，受多种因素影响无法涉及所有方面；静态性，无法动态全面了解对手；局部性，仅针对具体问题分析对比。

3.SWOT分析

内涵：即态势分析法，分析企业优势、劣势、机会和威胁，基于此制定战略，指导思想是把握内外部因素制定发展战略。

程序

明确目标：综合考虑企业内外因素，明确对比对象，环境包括直接和间接影响企业的因素。
分析S、W、O、T
- 优势：从自身和对手角度客观评估企业有利条件、擅长领域、易获取资源及他人看法。
- 劣势：考虑企业需改进、可提升、做得不好及应避免之处，兼顾内外因素。
- 机会：关注技术改进、法规变化、社会形势转变等带来的机遇，可结合优势寻找机遇。
- 威胁：留意竞争对手动态、市场要求变化、技术革新、资金周转及企业生存发展的弱点等问题。
构造SWOT矩阵：按轻重缓急或影响程度对因素排序，构造矩阵，包括SO战略（发挥优势抓住机会）、WO战略（将劣势影响最小化并抓住机会）、ST战略（发挥优势规避威胁）、WT战略（使劣势和威胁影响最小化）。

SWOT模型评价

优点：直观简单，无需精确数据和专业工具即可得出有说服力结论。
缺点：精度不够，采用定性分析，结论带有主观性。

SWOT定量分析

分析流程：包括SWOT要素分析（定性）、建立内外因素评价模型、计算SWOT力度、确定战略类型和强度、确定战略重点与战略内容。
操作方法：识别关键要素并赋予重要性评分，计算加权分数确定SWOT力度，依据力度确定战略类型和强度，进而明确战略重点与战略内容。

4.情景分析

概念及其应用

概念：又称前景描述法等，“情景”是对未来情形及相关事实的描述，情景分析是预测态势产生及影响的过程。
应用：可用于监测竞争环境（识别关键因素，构造情景预测趋势）、分析竞争对手（预测对手反应，识别潜在对手）、制定竞争战略（考虑多因素提高战略灵活性）。

步骤

主题确定：主题具重要性和不确定性，确定主题是综合性非程序化决策过程。
关键影响因素识别：采用头脑风暴法和德尔菲法识别影响未来趋势的因素。
核心情景描述与选择：组合关键因素描述，从概率和战略重要性角度形成核心情景描述图。
情景预测：详细描述核心情景，列举问题，分组模拟并讨论竞争战略。
制定竞争情报战略：汇总模拟信息和战略，找出趋势和重点，制定情报战略。
建立早期预警系统：包括信息搜集、因素预警（监测不可量化因素）、指标预警（监测量化因素并设阈值报警）子系统。

优点和缺点

优点：发挥人的能动作用，与决策者保持信息交流；比趋势外推法更灵活实用，能处理随机因素和决策者意志；比德尔菲法更强调专家观点差异，考虑更周全。
缺点：过程复杂，依赖直觉，缺乏程序化模式，易忽略渐变因素；近期效果不显著，是长期预测工具；易受企业传统模式制约。

适用环境：适用于资金密集、开发前导期长等特定行业，以及企业未来分析、差距分析、目标展开和项目管理。

5.价值链分析

价值链概念：以价值为考察对象研究企业经营活动，竞争优势源于企业在设计、生产等过程中的价值活动。价值活动包括基本活动（内部物流、生产经营、外部物流、市场营销、服务）和辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购），它们相互联系，构成有机统一体，为竞争情报研究提供脉络。

价值链特征

工具性：将企业分解为与战略相关的价值活动。
内部联系性：竞争优势源于价值活动间的联系。
外部延伸性：不仅存在于企业内部，还延伸到外部。
动态性：不同企业价值链不同。

价值链分析的原理

企业内部价值链：分析构成要素，确定影响成本与增值的基本价值链，消除高成本和不增值环节，可通过外包、流程改造等优化，如人造板生产企业和芯片企业的基本活动。
企业外部价值链
- 产业价值链：确定企业在产业中的地位，分析关键环节和盈利主体，考虑产业链整合或合作，如人造板和芯片产业链。
- 供应商价值链：节约原材料加工成本。
- 客户价值链：了解客户需求，降低库存和交易成本，如快递企业通过分析客户投诉改进服务。
- 竞争对手价值链：了解自身相对优势劣势，提供标杆改进活动。

价值链分析的程序

明确目标：内部分析提升竞争力，外部分析明确市场定位和战略。
识别构建：结合企业和行业实际，识别价值活动并归类。
确定战略环节：找出创造企业价值的关键环节。
识别核心竞争力环节：定位和识别价值链中的核心竞争力，转化竞争优势。
系统研究：有条理地搜集整理各环节信息。

价值链分析的案例应用

快递企业：核心业务价值链包括收件、分拣、运输、派件等环节，通过分析客户投诉，发现企业在法律法规、人力资源管理、服务流程等方面存在问题，为改进提供方向。
奥普企业
- 市场情况：面临市场挑战者、跟随者和补缺者的竞争，以及杂牌仿冒、价格混乱、诋毁等问题。
- 价值链分析：认识到客户需求是利润来源，通过与一流企业比较，发现获取价值方式多样，进行产业链整合，包括控制上游资源、推广产品、制定标准等，调整战略后取得成效。

价值链分析的优缺点

优点
- 全面性：展示企业价值活动及关系。
- 高效性：区分战略和一般环节，聚焦重点。
- 灵活性：随企业战略和环境变化调整情报工作重点。
缺点
- 复杂性：分析对象庞大，需了解环节间关系。
- 主观性强：主要为定性分析。
- 局限性：不适用于虚拟价值链分析。

6.专利情报分析

专利情报分析的原理

概念：在筛选、鉴定、整理专利信息基础上，利用文献计量学方法分析情报要素，揭示深层动态特征，为技术评价和预测提供依据。专利制度保护发明独占权，专利信息具有独特情报性质。

实施步骤：检索专利数据库获取信息，加工分析形成情报，解读文献为技术战略决策。常见检索系统有国内外多种专利数据库及检索分析工具，还有《美国专利商标局公报》《中国专利公报》等。

专利情报分析的意义

分析预测技术趋势：通过分析大量专利文献，确定技术热点和发展趋势，为企业技术创新指引方向。
发现评估竞争对手：统计分析专利文献可发现潜在对手，监视其技术开发和经营策略，还可寻找合作伙伴，如美国辉瑞公司与克罗地亚Pliva公司的合作案例。
制定专利竞争战略：利用专利文献可缩短研发周期、节约经费，通过国家分布、专利权人、核心技术分析等制定战略，应对新贸易壁垒。

专利情报分析的常用方法

定量分析
- 简单统计分析：按发明专利人、申请人、分类号、数量、地区等统计，了解企业研发实力、技术领域水平、地区技术开发现状，如中、美、日、韩5G专利申请趋势对比。
- 技术生命周期分析法：分析专利申请、授予数量与时间关系及申请企业数量与时间关系，判断技术发展阶段和方向，如我国电通信技术领域申请量变化趋势。
- 专利引文分析法：对专利引用现象深层次分析，揭示文献关联性，提供多方面竞争情报，如确定研究热点、判断竞争对手战略、确认竞争对手、反映技术领先程度、应用于科技管理评估、揭示专利与基础科学联系，华为等公司专利被引用情况体现技术实力和影响力。
- 专利地图法：以图表展示专利情报，揭示技术研发方向，发现技术盲点、掌握动向、了解技术差异、发现研发策略、用于质量管理，专利地图中距离、山峰等元素有特定含义。
- 矢量动态模型法：将统计数据矢量模型化，评价和预测科学发展动向，如通过IPC分类号分析中兴、华为等公司技术结构和竞争态势。
定性分析
- 专利性分析：判断发明创造技术方案的新颖性和创造性。
- 专利的同族分析：分析同族专利地理分布判断商业价值，为技术引进和产品出口提供依据。
- 专利原文分析：检索阅读竞争对手专利说明书获取情报，包括直接使用、技术超越（如寻求空隙、技术综合、改进、原理法）、参考借鉴（了解行业环境、技术信息、竞争对手等）。
定性与定量结合：定量分析反映技术量的变化，定性分析体现质的变化，实际工作中配合使用效果更佳，如海尔风冷式冰箱研发案例。

专利情报分析的指标体系

公司层面：包括专利件数（衡量研发产出和技术能力）、专利占公司比率（衡量研发状况和重视程度）、专利成长率（衡量历年研发活动和技术变化）、被引用次数（衡量专利重要性）、当前影响力（衡量技术影响力）、科学连接（衡量与基础科学研究关系）。
技术层面：涵盖专利件数（衡量技术研发产出）、专利成长率（衡量技术活动变化）、被引用次数（衡量技术重要性）、技术影响力（衡量技术影响力和重要性）、技术生命周期（衡量研发速度和交替时间）、科学连接（衡量与科学研究关系）、技术活动年限（衡量研发投入时间）。

专利情报分析的优势和缺陷

优势：获取专利相对容易，分析过程和结论客观真实。
缺陷：专利数据不能完全代表整个领域创新活动，存在时滞。

五、企业竞争情报系统

1.概述

建立需求：企业各部门信息存在重复冗余、利用低效、重要信息遗漏等问题，促使企业建立竞争情报系统。如日本丰田公司和三井物产综合商社建立全球情报网络系统，日本中小企业依托大企业发展竞争情报系统。
概念：对组织内外部信息集成管理，支持竞争战略目标，是持续演化的正式与非正式操作流程结合的管理子系统，也是人机结合的战略决策和咨询系统。
模式和特点
- 职能型模式：按现有管理职能部门构建。
- 集中型模式：设情报中心统一完成信息收集、处理分析和情报提供工作。
- 重点分布型模式：以接触竞争情报频繁的重点职能部门为核心，有利于搜集和传递情报。模式选择需考虑与外部环境接触和信息处理传报，职能型适合职能部门管理对象交叉少的企业，集中型适合有专业情报队伍的企业，重点分布型适合信息搜集职能强的企业。

2.建设

总体框架：由信息搜集、分析、服务三个子系统组成金字塔形结构，收集系统是信息输入端口。
信息搜集子系统：建立和运行需考虑企业及行业特点，集中于特定项目，从决策角度搜集信息。包括信息录入（专人负责录入企业内外信息）和自动接收（计算机搜索内外部信息）模块，以及负责管理信息的信息管理模块。
信息分析处理子系统：是核心部分，目标是将信息转化为可操作情报，需专职人员和计算机系统协作，利用规则集等工具对信息分析处理，工作流程包括筛选（剔除不良信息）、整理（排序、统计分析、归纳浓缩）、分析（借助模型和工具）、评价（适度评价筛选利于使用），针对竞争环境、竞争对手、企业自身有多种分析方法。
情报服务子系统：是输出系统，根据需求创建报告并传递给决策者，通过计算机检索系统提供情报服务，有分层次的情报报告体系，其高效性影响系统形象和成败。

3.管理

企业竞争情报教育和培训

人员素质要求：从业人员应具备创造力等核心能力，具备社会学、信息管理和某一领域专门知识素养。
培训内容和方式
- 专业人员：培训内容为技能和方法，培训方式包括商业公司培训（时间短、专业性强、收费高）、行业协会研讨会和培训班（针对有经验人员）、自学（通过竞争情报培训站点），采用集中脱产学习和在职工作培训相结合方式。
- 非专业人员：培训内容为了解工作流程和环节，培训方式为企业内部宣讲教育和通过竞争情报出版物自学。

六、企业竞争情报机构

1.类型

职能型：以职能机构形式存在，在原有信息机构基础上扩展调整，目的明确、操作简单，能发挥情报人员主观能动性，如惠普、宝洁采用此类型。
协调型：专职人员少，在课题项目小组中起协调组织作用，采取“小核心，大协作”模式，如IBM、柯达、施乐采用。

2.设置

设置依据：位置及结构取决于企业盈利点（应设在盈利关键领域）、创新点（设在创新点所在部门）、威胁点（设在面临最大威胁处）。调查显示，部分企业竞争情报机构设在营销、计划机构或独立设置等。设置应建立信息交流平台、形成人际网络、与领导保持密切联系。

组织形式

分散式：各部门独自进行竞争情报工作，产品针对性强，但未经整合影响决策者处理。
集中式：信息工作集中于情报中心，便于统一管理、信息质量高，但处理速度慢、需高素质专业队伍。
重点分布式：设在关键职能部门下，有利于信息搜集处理，但跨部门交流有障碍。
外包式：中小企业常用，可节省成本、获取客观公正情报，但难长期监控环境和预警。
面向项目的虚拟团队：根据项目需求组建虚拟人际网络，成员具多种职能，生命周期与项目相关，可降低运营成本，如IBM采用。